Usługa szkoleniowo-doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP
Wersja do druku

Najważniejsza jest osobowość, kompetencje można wykształcić

Jeśli chodzi o pozyskiwanie talentów handlowych, większość firm woli je "kupować", niż "rozwijać". "Zatrudniamy wyłącznie doświadczonych handlowców, którzy potrafią szybko odnaleźć się w nowej firmie" - powiedział niedawno lider pionu sprzedaży w firmie technologicznej. Szefowie tych przedsiębiorstw twierdzą, że zatrudnianie ludzi z doświadczeniem obniża koszty późniejszych szkoleń i jednocześnie pozwala organizacji wzbogacić się o zewnętrzny punkt widzenia. A na dodatek handlowcy z doświadczeniem w tej samej branży ciągną za sobą klientów i szybko finalizują transakcje.

Jednak samo doświadczenie zawodowe nie jest wystarczającą przesłanką, by uznać, że ktoś sprawdzi się w roli handlowca w danej firmie.

Większość firm posługuje sie profilami rekrutacyjnymi, określającymi cechy, których powinny szukać wśród kandydatów osoby prowadzące nabór. Najlepsze profile rekrutacyjne odpowiadają specyfice pracy handlowca. Niedawno zetknęliśmy się z dwoma przedstawionymi poniżej profilami: jeden odnosił się do sylwetki przedstawiciela handlowego ubezpieczeń, a drugi - handlowca reprezentującego firmę z branży technologicznej.

Firma ubezpieczeniowa poszukiwała takich kandydatów na przedstawiciela handlowego w branży ubezpieczeniowej, którzy będą posiadać następujące cechy:

  • znajomość branży i procesu sprzedaży;
  • umiejętności z zakresu obsługi komputera i specjalistycznych programów;
  • operatywność;
  • zdolność do samodzielnej pracy;
  • umiejętności z zakresu przygotowywania prezentacji i komunikowania się.

Praca na stanowisku handlowca reprezentującego firmę z branży technologicznej wymagała:

  • znajomości zasad planowania działalności i sprzedaży rozwiązań;
  • automotywacji;
  • umiejętności z zakresu przygotowywania prezentacji i negocjowania;
  • umiejętności pracy zespołowej;
  • kreatywności i inteligencji.

Niektóre profile rekrutacyjne wyszczególniają aż kilkadziesiąt tego rodzaju cech. Z reguły ich lista stanowi mieszankę kompetencji (wyuczonych umiejętności i wiedzy) i przymiotów (wrodzonych rysów osobowości i zdolności). W przykładzie dotyczącym sprzedaży ubezpieczeń kompetencjami są: "znajomość branży i procesu sprzedaży", "umiejętności z zakresu obsługi komputera" i "umiejętności z zakresu przygotowywania prezentacji i komunikowania się". Obejmując to stanowisko, kandydat może już dysponować tymi kompetencjami, a może też się ich wyuczyć lub rozwinąć je po rozpoczęciu pracy.

Dla odmiany: "operatywność" i "zdolność do samodzielnej pracy" to przymioty. Te rysy osobowości ma się w dużej mierze od urodzenia. Przymiotów trudno się nauczyć, a ich wykształcenie w pracownikach zabiera dużo czasu; nie od dziś wiadomo, że programy szkoleniowe i dokształcające mają ograniczony wpływ na cechy charakteru. Podobnie jest w drugim z wymienionych przypadków: kandydat na handlowca z branży inżynieryjnej mógłby opanować i rozwinąć wymagane kompetencje - „znajomość zasad planowania działalności i sprzedaży rozwiązań" oraz "umiejętności z zakresu przygotowywania prezentacji i negocjowania" - po rozpoczęciu pracy. Będzie mu jednak trudno stać się osobą, która potrafi sama się motywować, umie pracować zespołowo i dysponuje potencjałem kreatywno-intelektualnym, jeśli od początku nie będzie posiadać tych przymiotów.

Kompetencje można wykształcić dzięki właściwym programom szkoleniowym, mentoringowym, coachingowym, motywacyjnym i programom wsparcia. Przymioty zależą jednak wyłącznie od zatrudnienia właściwych osób. "Nie posyła się kaczki do szkoły dla orłów" - jak twierdzi pewien lider pionu sprzedaży. Zdaniem innego: "Wprawdzie można nauczyć indyka wspinać się na drzewo, ale lepiej zatrudnić do tego wiewiórkę".

Najlepsze procesy rekrutacji ekip handlowych koncentrują się w pierwszym rzędzie i w największym stopniu na wychwytywaniu ludzi, którzy dzięki cechom charakteru są "skazani na sukces". W procesie rekrutacji brak właściwych przymiotów powinien być tym, czym nokaut w boksie. Jeśli więc kandydat na stanowisko handlowca reprezentującego branżę technologiczną nie ma automotywacji rozwiniętej przynajmniej w minimalnym stopniu, nastawienia na pracę zespołową, kreatywności i sprawności intelektualnej, zostanie wyeliminowany, nawet jeśli dysponuje świetną znajomością branży i sprzedaży rozwiązań oraz wysokimi umiejętnościami z zakresu przygotowywania prezentacji i negocjowania. Rekruterzy często przywiązują nadmierną wagę do kompetencji doświadczonych handlowców. Kompetencje to cenna rzecz, ale konieczne są przymioty. Jest bardzo mało prawdopodobne, że kandydat nieposiadający właściwych przymiotów sprawdzi się w roli handlowca w perspektywie długookresowej.

Bruce Nordstrom, były przewodniczący rady nadzorczej sieci domów towarowych znanej z wzorcowego podejścia do klienta, powiedział kiedyś: "Możemy zatrudniać miłych ludzi i uczyć ich, jak sprzedawać, ale nie możemy zatrudniać handlowców i uczyć ich, jak być miłym". Z doświadczeniem lub bez doświadczenia kandydat odniesie sukces w roli sprzedawcy tylko wtedy, gdy posiada właściwe przymioty - a te "kupuje się" podczas rekrutacji, nie "rozwija się" ich podczas szkolenia.

Aby twój zespół sprzedażowy odznaczał się tymi przymiotami, musisz zatrudnić na stanowiskach handlowców właściwych ludzi.

 

Sally E. Lorimer jest konsultantką ds. marketingu i sprzedaży w Northville, w stanie Michigan. Ma też na swoim koncie publikacje biznesowe.

Prabhakant Sinha jest jednym z prezesów ZS Associates. A. A. Zoltners, Sinha i S.E. Lorimer są autorami trzech książek na temat zarządzania siłami sprzedażowymi.

Andris A. Zoltners jest profesorem marketingu Kellogg School of Management przy Northwestern University's w Evanston w Illinois. Jest również jednym z prezesów ZS Associates, firmy konsultingowej o zasięgu światowym, mieszczącej się w Evanston. P. Sinha S.E. Lorimer i Zoltners są autorami trzech książek na temat zarządzania siłami sprzedażowymi

Żródło:
http://www.hbrp.pl/news.php?id=930&t=najwazniejsza-jest-osobowosc-kompetencje-mozna-wyksztalcic

Podziel się:
UE